啤酒品牌战略需要考虑哪些因素
作者：佚名　来源：本站原创

    从消费者角度出发，深刻了解消费者内心需求，结合具体的啤酒代理市场需求，对影响大，品牌价值高，在消费者中享有一定信誉、认知度和满意度高的品牌要予以培养，不能轻易放弃。例如四川“蓝剑”、武汉“行吟阁”在区域市场有较强的影响力和消费者忠诚度，且对竞争对手在当地啤酒代理市场的扩张有一定的抑制作用。
    结合啤酒招商企业的发展战略和远期目标，有选择、有侧重的分配资源，发展符合细分市场需求的产品品牌。其一为地域战略。要确定重点发展全国啤酒市场还是区域啤酒代理市场，以及其未来增长重点在一、二线城市还是三、四线城市。慢慢地随着中国城镇化进程的加快，三、四线城市的消费潜力将被进一步挖掘，在这些区域的啤酒加盟终端消费有望赶上一、二线城市的水平。其二是产品战略。
    啤酒招商企业要明晰市场战略，是走高端产品以质量和差异性取胜，还是走规模化发展路线，中国经济的发展带来的人均收入的增加，将进一步刺激啤酒加盟终端消费者对中高端产品的需求。不同的地域战略和产品战略，要求不同的品牌战略予以支持。例如青啤就定位旗下的“青岛啤酒”覆盖中高端市场，利用旗下其他区域性品牌攻占低端啤酒加盟终端市场，以此建立金字塔形的品牌阵线，大限度的覆盖各类细分市场。
    从啤酒招商企业管理架构出发，选择合适的品牌战略。如果母公司行使控股公司职能，扮演财务监督的角色，更加关心的是利润和投资回报，那么公司实行的是高度分权的管理模式。此种管理模式比较适合发展多品牌。在总公司和子公司的架构下，子公司作为立的法人，实行立核算，母、子公司在财务上相互立。子公司享有生产和经营等各方面自主的权利，但总公司对子公司的经营方针和投资计划拥有决定权。此种管理模式较为适合“n+1”的品牌模式。
    比如，燕京旗下的漓泉啤酒不仅仅是品牌，市场财务核算与市场战略推广也是立的体系，专业职能完全下放。在事业部的管理架构下，各事业部施行单核算、立经营、总部留人事决策、预算控制和监督权。如果总部是战略发展和资源配置中心，突出战略燕京和宏观调控、事业部是业务线管理中心和利润中心，生产厂是质量和成本控制中心。此种管理模式比较契合1+n或者是全国性单一品牌，同意调度资源，统一管理，发挥品牌规模效益。

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