2010年以来，青啤已经在在山西、浙江等几个关键省份并购啤酒企业，开始新一轮的产能扩张，以弥补"大效应"的不足。而雪花的盈利能力的提升却有些力不从心。
　　整合做强之后的青啤，产品盈利能力远超华润雪花。2008年，华润雪花的销量一举达到了730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升，然而华润雪花的第二大股东SABMiller曾公开谈及雪花的利润率："雪花啤酒的销量占了该公司*销量的30%，但是利润只占了不到5%。"据了解，华润雪花的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，实现销售收入人民币157.81亿元，净利润为7亿元人民币，其吨酒毛利率近300元，是前者的三倍。青岛啤酒产品结构的盈利能力给了华润雪花致命的刺激。
　　规模效应也是一把双刃剑。华润雪花利用资本优势行规模效应的同时，获得了"雪花"品牌复制成我国性品牌的通路优势，但也失去了很多。"雪花"的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升的空间丧失殆尽，吨酒利润的变薄也是大势所趋。
　　用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，中高端产品盈利能力的不足和在市场上缺位，理所当然地限制了盈利能力的提升。
　　醒悟过来的华润雪花开始"艳羡"青啤养精蓄锐得来的产品价值体系，放缓了收购的步伐，也开始调整产品结构整合期，推出高价产品。在"雪花"品牌范畴之内，公司开始推出系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列品种，开始由低档，向中高档市场进行细分布局，希望能够提高系列产品的溢价。
　　啤酒市场最引人注意的的或许不是各个企业又执行了什么战略，而是哪家和哪家的促销人员又在街头干了一架；哪家又在偷偷地低价兑换同行的啤酒，过期之后再邪恶地投放市场；哪家企业又在开始大规模地执行买店"策略"，一线渠道的斗争总能爆发出原始竞争的能量，远比董事会的决议来得精彩。
　　渠道终端的拓展能力和掌控能力是华润雪花的另一大关键竞争优势。这一次华润雪花的对渠道应用却是光明正大的经营智慧。雪花啤酒改进了传统简单高、中、低档市场细分划分方式，改进为按场所、九档14个精度市场细分，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升。结构竞争力在雪花啤酒的产品调整也开始凸显。华润雪花推出了高端啤酒新品雪花金标纯生和雪花水晶纯生，主打的渠道是高档餐饮市场，瞄准的目标是商界或政界精英人士，是雪花在细分市场发力的重点。
　　这明显是给青啤的主品牌下了战书：雪花金标纯生500ml中瓶的价格为5.9元人民币，而青岛纯生600ml大瓶的价格为6.5元，两者的价格大致在同一个层次。
 

　　青啤的产品结构与其品牌策略紧密结合。当"雪花"试图高中低三档市场通吃的时候，主品牌"青岛啤酒"却并没有对此接招，它把国际巨头的高端产品列为自己的竞争对手，青啤想不遗余力地延长中高档产品线。2009年，推出国内首屈一指款近于华丽品牌的奥古特啤酒上市。500M L罐装奥古特零售标价10元，已经是中高端的雪花金标纯生的近两倍价格。2010年9月，青啤又推出超高端产品"逸品纯生"，单瓶定价在20元以上。再加上一系列的小瓶装啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，"雪花"的高端产品线显然在短时间内难以望其项背。
　　"山水"、"汉斯"、"崂山"三个二线品牌则继续主攻中低档市场，蚕食其他对手的市场份额。
　　小结：
　　尽管华润雪花最近两年想通过推出中高档产品来扭转形象，但由于公司的"病毒式复制战略"以及价格战战略的关键营销优势，这种状况很难在短时间内得以改观

　　青啤不仅在品牌核心做产品调整，还在围绕品牌梯度做产品结构化处理，使品牌与产品的无缝对接，"青岛啤酒"主攻中高档市场，整合当中，"青岛啤酒"主品牌也成为了青啤的一项"关键优势"，只要主品牌销量继续提升，青啤的影响力与盈利规模也必将大幅提升。随着青岛啤酒重启规模效应的行动，其整合效应所能带来的效益将随之发生增量，取得更大的突破，并在"黄金点"上达到一种极致的"强大效应"。