不能只考察一个环节
        抛弃原来的粗暴而简单的指标，我们必须用绩效管理监控供应链的“物畅其流”。绩效管理所依据的理念就是：强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，确保战略目标的实现——这就不再是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。
        现在广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（KPI）和平衡计分法（BSC）。前者是要确立一个部门中的一系列关键指标来考核绩效，后者则把股东满意、员工学习和成长等绩效考核目标和财务目标结合起来了。很多企业，包括零售企业，都在尝试用这两个方法来确立绩效水平。
        有人会说：学那些洋玩意干嘛？是的，针对物流组织的花招和损耗，我们也许可以通过增加日常沟通和批评来弥补。但必须认识到，事先制订的游戏规则可以起着更为重要的作用。
        但是，单单靠强力来推行KPI、BSC，这值得信任吗？

        单个的KPI和BSC也玩不转
        如果一家连锁超市拥有多个分销（配送）中心，服务于各自的区域，那么按照现在的做法，一般分销（配送）中心以供给率作为主要度量指标（KPI）之一。
        供给率定义为：分销（配送）中心在数量和品种上满足门店需求的程度，在门店订单发出的同一天由分销（配送）中心履行。
        为了夸大供给率指标，分销中心可以随意控制产品的供给条件。当分销中心未能及时分拣好货物，那么它就向门店显示为：供应不足，并要求超级市场再推迟订货。这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来令人满意。但实际上这种方法扭曲了真实的绩效。
        尽管分销中心的做法确实也有一些优点——由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单而产生不必要的沟通成本，但是与此同时，真实的供应绩效考核情况就丧失了。
        此外，KPI方法还有很多其他的问题。
        比如，由于考核指标复杂，因此对业绩的计算数量常常有错误，或者在某段时期内产生不一致，编辑和分析这些指标的信息也需要花费大量的时间，由此产生差异性。
        此外，虽然被选定的指标被称为关键绩效指标（KPI），但是很多企业都不存在反馈和确认来确保组织真正度量了最相关的业务驱动因素——比如一个开了6个月的门店仍然没有把“毛利指标”当作关键项目来考核。
        当然最危险的是，KPI在操作中还是存在缺口，使有经验的管理人员知道怎样“赌一把”或者修补指标，以令它们被外人看起来“妙不可言”。
        而对于平衡计分卡BSC，虽然从理论上讲具有强制性，但由于该工具所需要的数据量惊人，绝大多数平衡积分卡只能作为企业一段时间以后的静态管理工具，而很少能持续驱动行为或绩效的改进——所谓的过程管理还是被操纵在个别人手里。