现在做白酒招商，白酒代理和白酒加盟的更多是拼人力和财力，可是很少有人注意团队核心的锻炼。团队管理与和合作对白酒市场拓宽之间的关系和营销。
一看：工资结构
       大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害是在于提成部分，许多的经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种营销模式在执行初期，如果系数设置的得当，业务员可以看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。
       对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的"指挥旗"，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员"上有政策下有对策"的心态是很正常的，但是经销商必须是"道高一尺魔高一丈"。比如：经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取"专案"提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。
二看：区域划分
       经销商初期管理大多是"土匪式"的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧!于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下?市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。