经销商通过与厂家成立合资公司，可以结束商贸公司老板“品牌做起来了，却为他人做嫁衣”的顾虑。但通过此种方式解决经销商的出路，需要具备两个条件：一是厂家渠道改革出现外部机会；二是自己要有足够的实力吸引厂家“招安”。

    酒水商贸公司的常见问题

    　依据笔者在为白酒企业及白酒商贸公司提供咨询服务的经历，认为酒水商贸公司常存在以下共性问题：

    　
    　人力资源管理理念缺乏

    　譬如人力资源管理的职位偏低，缺乏对人才的重视。人力资源管理工作人员不专业，多从行政或文员转变而来，缺少人力资源方面的知识结构。

    　人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。但是很多企业缺少人力资源规划，需要人的时候才去招聘或培育，导致人才供给严重滞后；人才培养说起来重要，干起来次要，急了就不要。干部选拔信任最重要，能力是其次。

    　对员工激励的随意性和非制度性，没有明确的制度，双方有不同的标准，形成“外人”感觉，造成“打短工”的心态；绩效管理只看结果，不问过程。

    缺乏清晰的战略及路径规划

    　新项目选择机会主义，靠嗅觉来捕捉机会，靠试销来验证业务的可行性；战略目标不清晰，有做一番大事的鸿鹄之志，但缺乏清晰的具体战略目标，以致计划性弱，难以掌控整个过程，缺乏规划及目标管控。

    　组织流程存在职能缺失、职能薄弱及沟通不畅现象

    　很多中小商贸公司没有定岗定编，存在大量的因人定岗，组织架构随时会变；老板一言九鼎，专制独裁，对员工积极、合理的建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。

    　制度流程要么没有，要么有了不执行；或者流程的标准化不足，没有书面成文的流程，这种现象容易导致各个部门在执行工作时很随意。

    　缺乏职业经理人，受权不足影响组织运营效率。经营决策缺乏数据分析职能，凭感觉做判断。
企业综述

    　基于4个标杆企业及商贸公司常见的问题，笔者认为：

    　　白酒商业商贸公司想要在未来的商业变迁中掌控自己的命运，不成为利益分配规则的被动接受者，要么成为行业的领袖，要么掌握区域资源被人高价整合，或置换厂家股权实现角色转变，或是掌握某项核心竞争力立于不败之地。
          白酒商贸公司“小、散、乱、弱”的局面已经改变，大者恒大，弱者恒弱。想要成为行业执牛耳者，整合白酒流通渠道，既需要掌控行业优质资源，又需要强大的资本运营能力。

    
    　对于行业共性问题，能做到“人有我无，人无我优”，企业运营管理才能达到新的水平，销售业绩才能突破既有瓶颈。

    　如果想做一名胸怀鸿鹄之志的酒水商贸公司企业家，首要的是完成系统思考，思考自家企业战略目标（未来的方向）是什么？实现目标的路径是什么？并围绕目标进行资源整合和战略布局，建设组织及人力资源保障。
    
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