据"水井坊"2007年3月9日公布的年报数据显示，2006年实现主营业务收入80451万元，净利润10087万元，同比分别增长33.19和29.64；每股收益0.21元，净资产收益率8.7；出口额大幅增长463.54，达765万元。分析认为，白酒消费需求量将趋于稳定，但仍具有一定的市场空间；白酒业进一步高档化、精品化，高品质白酒将会继续发展；多香型、多度数将成为白酒开发的一个主流。水井坊2007年将稳步发展酒业，适当兼顾其他业务，与帝亚吉欧合作积极开拓海外市场，力争实现主营业务收入增长10以上，净利润增长不低于20。        俗话说：“实践是检验真理的一切标准”。当“水井坊”以跨越式的方式，打破全兴集团的中低档酒赢利宿命时，人们总是在探究“水井坊”成功背后的商业模式，并有愈来愈多的酒厂，试图以复制和拷贝的方式，重现水井坊的成长奇迹。其实，任何成功的商业模式，都是在特定的资源背景下产业的。不同的资源背景，会有不一样的商业模式选择。以白酒业如何走出低档酒利润门威胁为例，“全兴”与“沱牌”的商业模式就有截然不同的选择。“全兴集团”选择的以“颠覆式创新”和“跨越式裂变”的思维和方式，彻底全新进入原本只有“茅台”、“五粮液”、“剑南春”、“酒鬼酒”等少数几个品牌角逐的高档酒市场，试图寻找高档酒市场的新蓝海领域。而与全兴集团一样深受“低档酒微利威胁”的酒厂，并没有选择与全兴集团一样的商业模式，有的以扩大产品品类，试图以规模化赢利；有的以多元化转型，试图以多产业和新兴产业赢利------。是不是可以简单说其他酒厂的商业模式问题呢？不能，只能说一些酒厂在选择商业模式时忽略了资源背景的支持因素。以多元化为例，*最大多元化企业GE集团，靠多元化战略建立起了多元赢利商业帝国。白酒业多元化，谁是最成功的？恐怕不能数上几个。问题出在什么地方？我想，应该思考一下，凭什么做多元化？多元化产业的优势资源在哪里？      
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