前面所描述的一次性游戏是最常见的战争游戏类型；重复运行一个游戏，用同一些参与者来测试相同的不确定性，通常没有太大意义。但是，为了进行组织调整，如果你希望使尚未体验过首屈一指次游戏的员工通常，这是一组范围更广泛、将要执行战略决策的员工更好地成长，重复运行一种相同的游戏往往也大有裨益。大多数人通过玩游戏学到了更多东西，而且，如果他们有了共同的体验，他们就更有可能接受变革。

　　当各种条件不断变化时，重复运行游戏可能也会有所帮助。例如，如果竞争对手或技术发生了变化，重新运行一次战略游戏可能正当其时。像价格谈判之类的战术游戏，可能每隔3～4个月就需要重复运行一次，参与者可以是同一组人，并对游戏稍作修改，以反映市场的变化。这样，就可以帮助销售人员改进自己对客户需求、竞争性产品、监管法规和其他因素变化的准确定位。

　　不过，为了实行一项预定的关键测试，你可能希望由同一组参与者重复而快速地运行一项游戏。例如，一家医疗保险公司的谈判团队正开始与其主要的供应商合作伙伴 进行一次重新谈判，并感到自己没有太多回旋余地。为了探究自己可能有哪些可选方案，该团队运行了一次战争游戏，在游戏中，它选择了一种谈判方式，与供应商团队进行谈判，很快重新制定了自己的战略和战术，然后重返谈判所有这些都在几个回合中快速完成。

　　在一天中，参与者将该游戏反复运行了好几次（每当他们陷入困境时，就采用新的谈判战术重新开始游戏），他们认真反思游戏结果，并在随后的一周中反复进行演练。在首屈一指次与最后一次演练之间，效果的改进是巨大的：游戏参与者揭示了他们可以坚守立场的领域，并学会了如何更熟练地制定自己的任务，以恢复对谈判局势的控制。他们还变得更加自信，并准备在与供应商的真正谈判中，显示自己的力量。

　　虽然战争游戏并非万应灵药，但通过精心设计，它们可以成为获取经验的有效工具，而这些经验能使管理者做出更好的决策。通过提出一些尖锐的问题，高管们能帮助自己的企业在关于何时以及如何参与竞争的问题上变得更为明智。
　　当这次*经济衰退降临时，一家高科技公司的高管人员决定运行一场战争游戏，以使自己对危机后市场格局的各种不确定性有备无患。经过两天的模拟演练代表竞争者和利益相关方的各个团队以一个“公司”团队为对手进行了角色扮演，这些高管了解到，一个在旁边虎视眈眈的强大竞争对手很可能会大举进入该市场。高管们还意识到，与他们一直的预期相比，其产品范围的低端部分将会面临更大的价格压力。此外，虽然正如该公司此前预计的那样，有可能出现行业兼并和收购，但这些交易不太可能引发一波并购浪潮，或对该公司的任何市场份额产生重大影响。

　　这些洞见至关重要。当并购交易实际开始，一家伺机而动的旁观企业宣布，它打算成为市场领头羊时，这家高科技公司并未卷入并购混战之中，也没有以其他方式失去对重点任务的关注。相反，它集中力量，保护其核心业务，尽可能减小低端产品的损失，并对需要新技术和较长孵化期的一个重要增长机会进行投资后来的事实证明，这是很有价值的。

　　由于各种各样的原因，许多企业并没有从战争游戏中学到太多东西。有一些企业在遇到合适的机会时，却误判形势。另一些企业由于没有纳入恰当的参与方，而把游戏设计得一团糟。还有一些企业采取千篇一律的方式，依赖于标准化的游戏设计软件，或者使用自己以前用于解决战略或组织问题的同样方法，来解决运营问题。

　　为了避免这些缺陷浪费时间和金钱，并随之做出糟糕的战略决策首席执行官和其他高管人员应当提出一些棘手的问题：何时应该考虑利用战争游戏工具，或何时应该答应利用战争游戏的提议。从评价*各地企业100多个战争游戏的经验中，我们归纳出的以下四个问题，通过回答这些问题，可以大大增加管理人员利用战争游戏在现实*中做出更好决策的机会。