在过去的几十年里，日本的便利店已经在台湾建立起令人敬畏的业务，而台湾与中国内地在文化和语言上则有着很多相似之处。因此，上海便利店的强大竞争者来自取道中国台湾的日本并不是巧合，同时复制台湾的战略是很有道理的。“两个公司都看到了中国内地的巨大机会和宝藏。”原田满义说。
　　但是，开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和中国台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国内地是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。“将在日本采用的商业模式带到中国内地来的方式是行不通的。”原田满义说，两年前来到上海之前，他在东京的全家总部担纲海外事业部领头羊职务。“你必须为中国内地消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”

　　尽管上海的官僚主义和消费者的变化无常让经营困难重重，不过，对外国便利店来说，最大的挑战则在于聘用和培训员工。目前，劳动力市场是个“买方”市场，对中国日益增加的大批大学毕业生而言，工作机会稀缺。苏嘉麒说：“我们只聘用大学毕业生和大专毕业生，而当地的商店则聘用年长的妇女。我们有些商店的经理曾在美国、欧洲和日本求学。”

　　但是，7-11和全家这样的企业能摆脱依然由国有企业统御的零售文化的残余影响吗？从很大程度上说，上海本土的零售商依然保留着源自此前数十年短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。

　　而7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面则投入巨大。“从说"感谢光临我们商店"，到不要把商品扔给顾客，我们必须要教会员工基本的礼貌。”原田满义在全家的当地合作伙伴、台湾的食品公司顶新国际集团（Ting Hsin Group）设在上海市中心的办事处说。

　　此外，当地的商店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的优势。邱玉君介绍说，一家当地便利店的日销售额一般介于3000元到4000元之间，大约相当于全家和另一个外资连锁店竞争对手罗森便利店（Lawson）一半的水平。

　　1996年，日本第二大便利连锁店罗森与当地零售商华联集团组建了一个合资企业，但是，几年之后，作为拥有70%股份的大股东，罗森减持了股份。原田满义说，中国*进行了允许受权经营的改革之后，公司在2004年开始出现问题。“他们有能力增加商店的数量和销售额，但是，他们丧失了良好的服务和质量。”在这个合资企业中，作为大股东的华联现持有51%的股份，并对上海的罗森拥有管理控制权。目前，在上海的325家罗森门店中，大约70%是受权经营而不是直接管理的。

　　全家的动作则更为谨慎，尽管它在其他市场很熟悉受权经营模式—在中国台湾，在所有连锁店中，受权经营的商店占85%，在日本则占90%。“我们不会以降低我们商店的服务和普遍质量为代价来扩张的。” 原田满义说。不过，他坦承：“如果你想在中国内地成为位居首屈一指的便利店，你就必须成功进行受权经营。最困难的工作是管理它们。”现在，全家在上海的便利店有大约40%是受权经营的。

　　通过统一超商股份有限公司，7-11准备到今年年底将其在上海的门店数量增加到150个，到2012年年底增加到300个。虽然对扩展充满渴望，不过，公司同样也对基于受权的业务运营所面临的挑战感到担心。“我很清楚，如果我们快速扩大受权，我们公司就可以挣到大笔的受权费用。但是，我们还没有做好在上海开始受权经营的准备。”苏嘉麒说。

　　不过，苏嘉麒也谈到，公司的一些员工会成为经营人，，这是7-11特许的，这么做是为了做小规模试验。但是，这个过渡过程将会是个谨慎的步骤。“在启动受权经营之后，要想保持优质的服务和良好的产品质量，你必须要有严密的控制措施和详尽的协议，以便让特许经营人信守规则，并允许我们继续实施监督。”他说。